Решить и прыгнуть
План выживания бизнеса в период рецессии может быть индивидуальной разработкой создателя компании. И он вполне может оказаться правильным рецептом. Но сложные решения в бизнесе, как и в медицине, лучше принимать консилиумом. Роль такого консилиума в бизнесе может сыграть совет директоров, в состав которого входят независимые эксперты, не работающие в самой компании. Этот орган, с одной стороны, должен «отстреливать» решения, убийственные для бизнеса, а с другой — предлагать спасительные идеи, которые самим создателям компании в голову не приходят.
О роли совета директоров в бизнесе размышляют Валентин Лосев (компания «ЧИСТЫЙ БЕРЕГ») и Андрей Карцев (компания «СИТЕК»).
На каком этапе развития бизнеса, на Ваш взгляд, собственники должны задуматься о создании в компании совета директоров?
Валентин Лосев: Я считаю, что совет директоров нужен уже с того момента, когда маленькое дело начало превращаться в некий бизнес, но у нас, как правило (и я сам — не исключение), задумываются об этом только непосредственно перед уходом собственника из оперативного управления.
Андрей Карцев: Пожалуй, тогда, когда собственники начинают задумываться о своем здоровье. Это может произойти очень быстро, а может случиться и в 60 лет. Если собственники бизнеса начинают понимать, что не могут дальше тянуть все вопросы и не могут быть компетентны во всем, они должны приступить к созданию совета директоров. Но здесь — палка о двух концах. Важно понять, что в этом вопросе первично. Первичны компетентные люди, которых можно позвать в совет директоров, либо первичны функции, которые должны быть представлены в совете директоров и под которые нужно набирать людей. Так что все зависит от степени зрелости компании, от психологического возраста собственников, от того, как они себя чувствуют.
Разделяете ли Вы точку зрения, что в период рецессии важно не замыкаться в себе, а обсуждать свой бизнес с компетентными людьми, которые столкнулись с такими же проблемами и тоже ищут пути их решения?
Валентин Лосев: Я даже считаю, что это необходимо. Понятно, что таблетки, которая поможет именно тебе, ты не получишь, но точно поймёшь, в правильном, или нет, направлении ты двигаешься.
Андрей Карцев: Да. Если совет директоров состоит только из «внутренних» людей, то это орган не способен генерировать независимую точку зрения. Что касается «внешних» людей, то их очень мало. Так что собственник постоянно должен общаться с людьми из бизнес-сообщества. Но там тоже не все и не всегда откровенны.
Каков должен быть состав совета директоров? Где, с Вашей точки зрения, следует искать людей, обладающих необходимыми компетенциями?
Валентин Лосев: Я считаю, что состав должен быть такой — представитель от акционеров (или все, если их не больше трёх), директор, компетентный человек из отрасли, а также компетентный человек не из отрасли. Ну и конечно можно добавить ещё кого то, в зависимости от того, чем занимается предприятие в данный момент (инвестиции, новый рынок и т. д.), если бюджет позволяет. Искать лучше среди своих знакомых, уже проверенных людей.
Андрей Карцев: Там должны быть люди («внешние» или «внутренние»), которые должны уметь общаться с собственниками и разговаривать с ними на одном языке. Там должны быть менеджеры, работающие в самой компании, и должны быть независимые профессионалы. Где искать — сложный вопрос. С моей точки зрения, таких людей нужно искать в своей отрасли, но из другой страны (чтобы не было конкуренции). Второй вариант — программы типа МВА или «Развивай свой бизнес», которые пересекают людей, прежде всего, на человеческом уровне. В общем, основной источник необходимых компетенций — сообщества директоров.
Какие вопросы решает совет директоров? Какие вопросы НЕ решает?
Валентин Лосев: Совет директоров должен утверждать стратегию и следить за её чётким выполнением. Всё остальное должны делать менеджеры.
Андрей Карцев: Если у собственника или у генерального директора есть какая-то инновационная стратегия, то им нужно ее с кем-то обсудить. Совет директоров, на мой взгляд, плохо решает вопросы создания нового бизнеса, выхода на новые рынки. Но совет директоров замечательно решает проблему устранения субъективизма в оценке результатов работы бизнеса, а также субъективизма в принятии решений на управленческом (не предпринимательском!) уровне. Но зачастую для бизнеса важнее решить вопрос вхождения на новый рынок с высокой рентабельностью и, соответственно, высокими рисками, но эти вопросы, как мне кажется, совет директоров не решает.
Нужно ли, на Ваш взгляд, создавать совет директоров, если собственники не собираются отходить от бизнеса, а продолжают активно питать его собственной энергией?
Валентин Лосев: Повторюсь, как только некое дело (увлечение) превращается в бизнес, совет директоров становится необходимым. Без разницы, остаются собственники в бизнесе или постепенно отходят от него.
Андрей Карцев: Совет директоров — это своеобразная внутренняя школа менеджмента. Энергия у собственников может иссякнуть в любой момент. Если они не считают себя вечными, им нужно создавать совет директоров именно как внутреннюю школу менеджмента.
Как у Вас в компаниях решены эти вопросы?
Валентин Лосев: Мы на сегодняшний день смогли организовать только полноценную работу наблюдательного совета, который состоит из акционеров. А все остальные компетенции мы добираем, в зависимости от возникающих вопросов, консультируясь по ним с нашими знакомыми.
Андрей Карцев: У нас совет директоров состоит из двух представителей акционеров и руководителей структурных подразделений, поэтому у нас это — скорее правление, чем независимый внешний орган. Откровенно говоря, эти вопросы у нас решены недостаточно хорошо. Слишком велика харизма и слишком велик универсализм создателей компании.
Бизнес-школа ИПМ совместно со Шведским институтом менеджмента с 2006 г. предлагает белорусским бизнесменам программу «Развивай свой бизнес», одна из задач которой — помочь участникам сформировать полноценный совет директоров для своего бизнеса. Поделитесь, пожалуйста, своими впечатлениями о программе. Дает ли она понимание, как работает совет директоров? Реально ли найти себе экспертов в совет директоров среди участников программы?
Валентин Лосев: Да, программа даёт очень хорошее понимание, но, к сожалению, его ещё нужно взять и создать. Решить прыгнуть и прыгнуть — разные вещи. Мы приняли решение о создании совета директоров сразу после программы, но до сих пор так и не создали. Экспертов найти реально как из программы, так и из других источников, главное — начать искать. А шведская программа в ИПМ — это одна из самых лучших программ для руководителей компаний на белорусском рынке.
Андрей Карцев: Для меня было очень интересно увидеть, как это работает в Швеции. Визит в шведские компании позволил мне сделать субъективный вывод о том, что такой орган очень хорошо выполняет свою функцию в относительно стабильной экономике. В условиях динамичного роста бизнеса должны быть несколько иные подходы. Мне больше нравится активный китайский подход. Появляется новая возможность — врываемся на рынок. Шведы, на мой взгляд, достаточно медленно принимают решения и чрезмерно лояльны к плохо работающим менеджерам. Совет директоров в шведских компаниях, как мне показалось, слишком беззуб. Но есть один важный момент. Работающий на этой программе шведский эксперт Кристер Ферлинг дает очень хорошее понимание многочисленных нюансов функционирования совета директоров. Его рассказы очень сильно шевелят мозги. В этом — огромный плюс программы.
