Когда скромность порок...

Журнал "Управление производством", № 1/2008.

Сегодня все больше предприятий, планируя модернизацию производства, стремятся реализовать системный подход к техперевооружению. О новых тенденциях на рынке инжиниринговых услуг, о типичных ошибках, которые допускают предприятия, приступающие к обновлению парка оборудования и созданию новых производств, и о том, как их избежать, мы беседует с Андреем Карцевым, генеральным директором ИП «СИТЕК» — инжиниринговой компании в области модернизации и проектных работ, уполномоченного партнера по сбыту и сервису немецкой компании SIEMENS AG.

— Андрей Владимирович, могли бы вы рассказать об изменениях на рынке инжиниринговых услуг, которые происходят в последнее время? Насколько усилился интерес промышленных предприятий к услугам инжиниринговых компаний?

— Сегодня крупные промышленные предприятия сталкиваются с рядом проблем, связанных с выбором технологического оборудования. Я имею в виду не покупку станков как таковых, а вопросы из серии «как работать» (от технологической подготовки до организации производства), которые сегодня очень актуальны. Ситуацию, в которой оказались многие предприятия можно сравнить с той, что сложилась, когда на рынке только появились первые компьютеры. Сначала все покупали компьютеры, а потом — программное обеспечение к ним.

Сегодня компаниям нужны не отдельные машины, а производства под ключ. Нужно организовать всю технологическую цепочку, учитывая при этом один принципиальный момент — станки покупаются импортные, значит, чтобы выигрывать по ценам, нужно начинать использовать эти станки не менее эффективно, чем в стране-производителе оборудования.

Еще одно изменение, о котором, мне кажется, важно упомянуть, связано с постановкой задач. Если раньше покупка станков шла с постановкой задачи собственными силами предприятия, то сегодня ситуация меняется. В этом мы, кстати, отличаемся от крупных западных предприятий, таких как Volkswagen например. Такие компании содержат целые отделы, которые занимаются планировкой и расчетами новых производств. Понятно, что технологи наших предприятий, по уши загруженные текущей работой, не в состоянии ездить по выставкам, искать новые решения, быть в курсе всех новшеств, и хотят передать это внешним специалистам. Здесь и появляется место и время для инжиниринговых компаний, которые занимаются подбором технологического оборудования. Сегодня промышленники готовы платить 100-300 тыс. евро за анализ рынка, проработку, подбор технологий.

Я думаю, уже можно говорить о становлении в России новой культуры технического оснащения предприятий. Так, мы уже реализовали первый в РФ Transline-проект, то есть модульной — аппаратной и программной — концепции для создания автоматических (в том числе гибких) и сборочных линий, агрегатных станков с поворотным столом, станков, оснащенных ЧПУ, станков, оснащенных, контроллерами, манипуляторов.

— Как ни странно, проблемы, связанные с нехваткой у предприятий средств, отходят на второй план. Поставщики оборудования нередко готовы кредитовать своих клиентов, если у тех есть понимание того, что и как делать.

Основная же проблема лежит, как правило, в мозгах руководителей заводов, которые собираются покупать станки. Если предприятие входит в крупный холдинг, то основной причиной отсутствия финансов является неумение руководства предприятия грамотно составить предложения и убедить менеджмент выделить деньги на тот или иной проект. Этот разрыв между верхом и низом происходит достаточно часто. За многие годы разделения специалистов технического и коммерческого склада возникла такая ситуация: технари боятся попросить денег и не в состоянии предложить экономический расчет, причем не только стоимости нового оборудования и сроков его окупаемости, но и стоимости изготовляемых на нем деталей, экономии ресурсов. А ведь есть примеры, когда в результате перехода на новые станки трудоемкость уменьшалась в 4 раза. Ясно, что любой собственник, видя такой расчет, пойдет на выделение средств.

Я бы сказал, что наш автопром во многом стал заложником именно этого непонимания, возникающего между сотрудниками финансовых и технических служб. Давайте вспомним, многие российские автозаводы оснащались жесткими автоматическими линиями. Да, это дешевле. Но любое изменение конструкции приводит к тому, что станок надо выбрасывать. Как только люди, отвечающие за финансы, поймут, что гибкое оборудование можно будет использовать не только для данной детали, но и для других конструкций, которые позже будут востребованы рынком, они пересмотрят свой взгляд на эту проблему. Так что если, решив кадровые и организационные вопросы, предприятие преодолеет противоречие между техническими и финансовыми службами, вопрос о финансировании будет решен.

- Какие требования к поставщикам оборудования и инжиниринговым компаниям предъявляют сегодня производители? Обрисуйте круг задач, которые приходится решать совместными с заказчиками усилиями.

— Новые требования включают в себя два направления. Первое — это ситуация, когда заказчик говорит: «Мне не нужен станок, мне нужно производство такой-то детали такой-то серии желательно с такими-то возможностями наладки на другие детали». Нашим ответом на этот запрос являются комплексные проекты.

Второе направление связано с прозрачностью производства. Новые владельцы, прежде чем выделить средства для покупки нового оборудования, хотят четко знать, как загружено и работает действующее оборудование. К тому же есть стоимость оборудования, а есть цена жизненного цикла — обслуживания новых станков, которую заказчик хочет просчитать. В этом случае мы предлагаем MES-системы. Помогаем заказчикам в унификации новых компонентов, уменьшении склада запчастей и сроков простоя.

Причем если раньше такого рода проекты были в основном лоскутными, то теперь заказчик все чаще требует все по полной программе, включая сбор данных о процессах, передачу управляющих программ, передачу управляющих инструментов, управление обслуживанием станков.

- Всегда ли принятие решения о модернизации имеет свое логическое завершение? В чем кроются проблемы?

— Я бы поставил вопрос по-другому — какие проблемы решает модернизация? Если говорить о мелкосеяных отраслях, авиации например, то зачастую капитальный ремонт или модернизация станка является решением всех проблем до конца. Но если говорить о крупносеяном производстве, простая модернизация или восстановление имеющегося парка не является решением проблемы, потому что проблема зачастую кроется не в самом оборудовании, а в его загрузке.

Зачем в конечном итоге предприятие затевает модернизацию? Чтобы решить задачи, связанные с производством тех или иных машин. Когда уровень натурального хозяйства высок — как в нашем машиностроении — завод покупает станки, которые, вполне возможно, не будут загружены на 100%. Хотя намного целесообразнее поставить у себя лишь те станки, которые будут загружены даже при падении собственного производства — за счет выполнения внешних заказов. Но дело в том, что при нынешнем развитии кооперационных связей, только делая все самостоятельно, предприятия могут гарантировать себе наличие всех необходимых деталей.

Для сравнения: у Siemens есть завод, который делает двигатели для всех его заводов. К сожалению, у нас такой специализации пока мало — ну, и затраты соответствующие. Если сравнивать многопрофильные предприятия, у которых полное натуральное хозяйство, с заводом Volkswagen в Польше, то различие в количестве персонала достигает 10 раз не в нашу пользу.

Так что основной вопрос сегодня — by or made, то есть покупать или производить самому. Российский автопром, как мы видим, сегодня идет по западному пути. После многочисленных попыток модернизировать имеющиеся линии в России в конце концов стали появляться green field — предприятия на зеленой лужайке, которые становятся точкой роста современных технологий. Предприятия решают: будем делать 5-7 деталей, а остальное покупать. Долой натуральное хозяйство! Количество персонала соответственно уменьшается до уровня западного предприятия — 600-800 человек. Ярославский «Автодизель» планирует, что у него будет работать 1000 человек, что близко к европейским показателям. КамАЗ отдает часть деталей на аутсорсинг мелким частным фирмам. Так что можно модернизировать станки, а можно по-новому организовать производство.

- Усовершенствованному техническому уровню производства должен соответствовать и уровень используемых технологий и организации процессов предприятия. Ваши наблюдения: в какой степени эти уровни соответствуют друг другу?

— То, что мы предлагаем, на Siemens называют «картиной будущего». Это единая система работы всех систем, которая позволяет увеличить прозрачность производства и ускорить процесс вывода на рынок новых изделий. Сейчас реализуются первые пилотные проекты в этой области. Например, разработка нового изделия моделируется с помощью пакета симуляции производства, после чего формулируются задания для отдельных станков и сразу через MES-систему спускаются на эти станки. Речь идет не столько о построении нового производства, сколько о создании производств, заточенных на массовую кастомизацию. Если раньше предприятие не могло пропустить уникальное изделие через свою консервативную структуру, то теперь с помощью IT-технологий это становится реальностью. Но до этих технологий должны дозреть наши предприятия. Нельзя, не имея опыта работы с 1С, сразу поставить СЭП. Нужно либо иметь опыт предыдущих серий софтов, либо получить персонал, который уже имеет опыт работы с современными пакетами. Все эти платформы уже созданы, но внедряются они сложно.

- А что касается нового уровня управления? Что, по-вашему, необходимо изменить предприятиям в цепочке «стратегическая цель — реализация через техперевооружение», чтобы внедряемые проекты действительно имели успешное завершение?

— С моей точки зрения, проблему может решить только приход западного менеджмента. Мы уже наблюдаем это в автопроме. Вероятно, то же произойдет в железнодорожной промышленности, возможно, в авиационной. Ничего придумывать самим не надо. Взять, например, Китай, у которого не было автомобильной промышленности, даже такой, как у нас. Они пошли в направлении создания сначала СП, а потом (и это хорошо видно, если посмотреть на карту китайского автопрома) рядом с каждым СП появилось собственное предприятие по производству автомобилей. Потом эти предприятия отправляли своих людей учиться за границу, приглашали иностранцев к себе. Поставив стратегическую цель, надо понимать, что выстроить производство на современном уровне, можно только опираясь на чей-то опыт. Нужно уйти от русской привычки подковать блоху — тонкая, но бессмысленная работа. Надо посмотреть, кто на Западе уже написал контрольную на пятерку, и у него просто сдуть.

На самом деле все проблемы наших предприятий становятся видны, когда сравниваешь сроки реализации проектов на Западе и у нас. Мы значительно отстаем. Есть отработанная методология управления проектами, которая применима ко многим отраслям. И ни один ее пункт не должен быть забыт. Должны появиться новые руководители, которые мыслят в новом формате и понимают, что это намного эффективнее, чем крепкое словцо. И нужно смириться с тем, что принятие решений под водку и в бане уходит в прошлое.

- Уровень подготовки исполнителей проектов со стороны заказчиков высок или же оставляет желать лучшего?

— Зачатую в своей отрасли мы более компетентны, чем наш заказчик. Можно, увидев, что перед тобой лох, продать ему то, что ему не нужно, не в той комплектации, которая ему нужна, а когда он поймет, что ему нужно, взять за это дополнительные деньги. Мы считаем, что нужно быть честными и подтягивать уровень заказчика в процессе выполнения проекта.

— Наши предприятия ведут себя очень скромно. Они платят деньги и должны требовать от поставщика по полной программе. Но в виду того, что знаний не хватает, техническое задание находится на страничке-двух и не содержит многих аспектов. И здесь тоже надо учиться. Если посмотреть на Запад, то любой производитель, имея свои корпоративные стандарты, посылает запрос на поставку оборудования и дает поставщику такие толстые книжки, в которых описано все то, что впоследствии облегчит использование оборудования. В России есть примеры таких стандартов — АТУ, — но только такие крупные производители, как например «Автоваз», применяют их на практике. А на абсолютном большинстве предприятий такие корпоративные стандарты на заказ оборудования, к сожалению, отсутствуют.

Приведу пример задания от предприятия, специализирующегося на производстве электроники: мне, пожалуйста, станок с электронным приводом Siemens. Все. На Западе вместо этого прикладывают целую папку с описанием системы управления, модулей, программного обеспечения. Тогда все станки на предприятии становятся близнецами-братьями. Минимизируется склад, упрощается подготовка технических специалистов, появляется возможность централизованного сбора информации о работе оборудования.

Задание наподобие того, что в качестве примера сформулировал я, приводит к тому, что производство превращается в так называемый зоопарк — стоят самые разнородные станки. Это в свою очередь ведет к разнообразию систем управления, большому складу запчастей, высоким затратам на подготовку обслуживающего персонала и большому количеству так называемых монополистов — узких специалистов по обслуживанию, а также к проблемам подготовки технологов-программистов.

Надо отметить, что если вчера подробные техзадания были для нас фантастикой, то сегодня они становятся реальностью. Предприятия готовы даже заказывать сторонним компаниям разработку грамотного техзадания. Очень положительный опыт формулировки техзадания есть на БелАЗе и Ярославском «Автодизеле», с которыми мы работали. Более того, «Автодизель» разработал требования к станкам и разместил документ в Интернете — все поставщики оборудования могут с ним ознакомиться.

- Вы могли бы привести положительный пример из практики, который описывал бы весь цикл прохождения процесса модернизации: от первого контакта с потенциальным клиентом до послегарантийного обслуживания установленного оборудования?

— Приведу пример проекта перевооружения БелАЗа в 1999-2002 годах. Предприятие получило чешских кредит и намеревалось поставить 167 новых станков, в том числе 116 станков с SINUMERIK. Чтобы унифицировать системы управления был разработан специальный перечень требований для станкостроителей. Они включали в себя соблюдение перечня комплектующих, требования к электрошкафам (IP54, теплообменники), требования к источникам питания, оснащение пульта оператора (нагреватель, розетка для интерфейсов), сервисные опции SIEMENS, диагностические сообщения на русском языке, комплектность документации на станок. Аппаратные сетевые компоненты вошли в состав поставки каждым станкостроителем, а программные компоненты (SINDNC, MINIDNC) — по отдельному контракту. Станкостроители не включали в свои поставки документацию на русском и немецком языках, программаторы, запасные части для 2938 компонентов SIEMENS, установленных на 64 станках.

Далее предприятие приступило к обучению специалистов: инженеров по обслуживанию, технологов-программистов, операторов. Обучение происходило в несколько этапов. Еще до поступления станков были организованы выездной класс «СИТЕК» на БелАЗе и курс в Германии для 10 человек с переводом на русский язык. Еще один этап обучения был проведен при получении оборудования.

Отмечу, что все станкостроители заказали сервисную опцию SIEMENS — RSV с правом на бесплатное обращение к сервисному центру для определения неисправности в системе управления станка и её устранения. Согласно рекомендациям SIEMENS был разработан список запчастей для БелАЗа.