Пятерочники набирают себе пятерочников с плюсом...
Андрей, у Вас на сайте есть раздел “Без галстуков” с подразделами “С Новым годом!”, “Дети — наша ценность и гордость” и “Даешь сексуальную революцию!”. Какой целевой аудитории он адресован?
В первую очередь — для себя, для своих сотрудников. Им приятно увидеть себя на фотографиях, напоминающих о событиях, в которых они участвовали. Вторая целевая аудитория — это рынок персонала. Эти фото — элемент системы брэндинга работодателя. Мы сообщаем рынку, что у нас есть особая атмосфера, в которой возможны такие события.
На стене в Вашем офисе я видел календарь с фотографиями сотрудников компании. На февральском развороте — фото финансового директора, на июльском — фото главного механика, на декабрьском — фото генерального директора. Оргструктура у Вас тоже выглядит забавно — в “квадратики” с названием должностей вписаны имена и фамилии сотрудников, а также вклеены их фотографии. Фотосессии — это элемент системы нематериального стимулирования сотрудников?
Сотрудникам приятно видеть себя в календаре. И наши постоянные клиенты также весьма довольны этим календарем. Им он нравится гораздо больше, чем стандартные абстрактные картинки. Что касается оргструктуры, то здесь все просто. Мы росли быстро, приходили новые сотрудники. Для многих было важно, понять, who is who, не по фамилии, а по фотографии. То же самое мы воспроизводим на внутреннем портале компании. Там есть фотографии сотрудников и указание того, какое место в оргструктуре он занимает. Так что основная цель такого подхода — ускорить адаптацию новых сотрудников.
Чей опыт в области управления персоналом Вам интрересен наиболее всего?
Интересный вариант системы стимулирования выстроен в бразильской инжиниринговой компании Semco. В конце года сотрудникам предлагается супер-привлекательный бонус (рассчитанный как часть чистой прибыли), размер которого в разы больше ежемесячной зарплаты. Другими словами, впереди маячит такая вкусная «морковка», что народ в компании просто рвет и мечет, стремясь ее заполучить. При этом все, включая уборщиц, информированы о финансовых результатах работы компании.
Я бы хотел, чтобы переменная составляющая в зарплате наших сотрудников была привязана к трем параметрам — личным результатам, результатам отдела и результатам всей компании. При этом важно, чтобы результат компании в целом был подсчитан корректно. Речь, по моему глубо-кому убеждению, нужно вести об экономической прибыли, которая отличается от бухгалтерской на размер вмененных издержек. Правда, не все менеджеры быстро соглашаются на такие правила игры.
Я бы хотел, чтобы переменная составляющая в зарплате наших сотрудников была привязана к трем параметрам — личным результатам, результатам отдела и результатам всей компании. При этом важно, чтобы результат компании в целом был подсчитан корректно. Речь, по моему глубо-кому убеждению, нужно вести об экономической прибыли, которая отличается от бухгалтерской на размер вмененных издержек. Правда, не все менеджеры быстро соглашаются на такие правила игры.
Недавно мне довелось познакомиться с принципами управления персоналом в одной австралийской компании, очень похожей на нашу. У нас всегда была очень низкая текучесть персонала. Мы берем почти готовых местных специалистов, дошлифовываем их, а потом удерживаем. Австралийская компания открывает в недорогой стране (Малайзии) филиал, набирает выпускников малайзийских ВУЗов, развивает их и потом приглашает их к проектам в Австралии.
Что касается подбора людей в команду, то мне импонирует простой принцип — «пятерочники» набирают себе «пятерочников с плюсом», «четверочники» — «троечников», а «троечники» — «двоечников».
Пожалуй, можно говорить о том, что бизнесы бывают двух типов — стремящиеся к ли-дерству в издержках и стремящиеся к дифференциации. Вам какой тип ближе?
Мне по духу ближе бизнесы, построенные на идее дифференциации. В нашей стратегии написано, что мы не продаем станки с ЧПУ, а занимаемся созданием производственных мощностей. Т.е. мы стремимся решить проблему каждого клиента индивидуально — кому-то нужна поставка нового станка, кому-то — ремонт существующего, кому-то — построение сети между уже имеющимися станками. Сравнивая свой бизнес с общепитом, мы решили, что не хотим работать в формате McDonalds, а будем похожими на дорогой итальянский ресторан. Работая в формате «индпошива», мы стремимся отдифференцироваться от большинства наших конкурентов.
Мы четко знаем, что в глобальном масштабе конкурировать в области производства с китайцами невозможно. Станкостроение в Китае или Тайване развивается такими темпами, что обсуждать наши шансы — это просто смешно. Мы строим свою стратегию вокруг простой идеи о том, что мы продаем «локальные мозги». Германия производит «кубик». Но поставка этого «кубика» заказчику, создание для него управляющей программы, наладка производства, изготовление прочей «обвески» — это наша задача и наши компетенции. Другими словами, мы работаем в формате glocal: товар — глобальный (стандартный “кубик" из Германии), услуга — локальная («индпошив» для каждого отдельного клиента).
Нормально ли уживаются в Вашей бизнес-модели черты, характерные для лидерства в издержках, и черты, типичные для дифференциации?
Я бы не говорил о тотальном снижении затрат. Речь, скорее, должна идти об учете и контроле затрат. Пока наш бизнес рос достаточно динамично (30%-40% в год), у нас руки толком не доходили до управления издержками, построения системы KPI, бюджетирования и т. п. Все было в одном котле и прибыльность отдельных направлений бизнеса оценить было невозможно. Но сейчас мы этим вплотную занялись. Сегодня мы внедряем достаточно сложную систему детального управленческого учета, которая позволит рассчитывать финансовые результаты по отдельным менеджерам, вплоть до индивидуального баланса по каждому из них. Эта информация служит очень мощным инструментом для создания start-up’ов внутри компании и развития предпринимательской инициативы.
А как должен быть структурирован бизнес, в котором параллельно реализуется несколько start-up’ов?
В Китае есть интересная технология — так называемого «активного ожидания». Если на рынке появляется привлекательная ниша, то в компании объявляется внутренний проект, под который создается мобильная рабочая группа, которой ставится задача, выделяются ресурсы, и она начинает работать над освоением этой ниши.
На мой взгляд — это хороший рецепт выживания в период кризиса. На определенном уровне развития бизнеса ты понимаешь, что если все делать по-старому (управлять самому), то тебе придется откатиться на “старый” размер компании. Но если у тебя планы “прорываться вперед”, то основным ключом к прорыву будет инициатива и компетенции подчиненных, которые должны стать а-ля-собственниками и плечом к плечу с тобой рубиться за успех. Выражаясь военным языком, мобильными мини-группами прорываться через фронт проще, чем в одиночку или однородным большим батальоном. На мой взгляд, если компания состоит из сверхмотивированных групп, в которых создана атмосфера start-up’a, — это один из рецептов для преодолевания кризиса. В сегодняшней ситуации, на мой взгляд, большие, толстые, «заржавевшие» структуры врядли выживут.
Есть ли в мире компания, которая является для Вас идеалом того, как нужно вести бизнес?
Наверное, нет. Но хорошему можно учиться у самых разных компаний. После обучения на МВА я обзавелся широким кругом знакомств. У своих коллег по группе я могу перенимать их лучшие качества. Если я знаю, что какой-то бизнес-процесс в моей компании выстроен слабовато (например, работа удаленных филиалов или внедрение ERP-системы), то я всегда могу обсудить эту проблему с одним из своих знакомых, который ее в своем бизнесе уже успешно решил. С одним МВА-коллегой я обсуждал больной для меня вопрос финансирования поставок, с другим — построение матричной структуры с филиалами и участием людей в принятии решений, с третьим — управление качеством и системы KPI.
А чем была полезной программа «Развивай свой бизнес»?
Основная идея программы, на мой взгляд, заключается в том, что ты получаешь ключевые тезисы по всем четырем проекциям — стратегия, маркетинг, финансы, персонал. И в очередной раз задумываешься по всем четырем проекциям. Вот такое «обновление мозгов», их периодическая «перезагрузка» очень полезны. Важны, пожалуй, не сами знания, а сама возможность периодически переосмыслить свой бизнес. Программа заставляет слушателей «включать мозги» и работать над своим бизнесом.
Несомненная ценность программы — Кристер Ферлинг. Он много лет вращается в очень разных компаниях и умеет сопоставлять проблемы участников программы с тем, как эти проблемы решались в других компаниях.
Как я уже сказал, сделать перезагрузку — это всегда хорошо. Мы с мои партнером по бизнесу Сергеем Стацевичем закончили как МВА, так и шведскую программу. В отличие от МВА, на шведской программе я получил возможность более-менее системно поразбирать чужие бизнесы, порешать живые кейсы, побыть «мини-Кристером Ферлингом». Я уверен, что это полезно обеим сторонам. Тому, чьи проблемы решают, и тому, кто решает чужие проблемы. Это очень здорово развивает собственные управленческие навыки. На мой взгляд, лучшая учеба — это когда ты сам учишь кого-то другого.
Как я уже сказал, сделать перезагрузку — это всегда хорошо. Мы с мои партнером по бизнесу Сергеем Стацевичем закончили как МВА, так и шведскую программу. В отличие от МВА, на шведской программе я получил возможность более-менее системно поразбирать чужие бизнесы, порешать живые кейсы, побыть «мини-Кристером Ферлингом». Я уверен, что это полезно обеим сторонам. Тому, чьи проблемы решают, и тому, кто решает чужие проблемы. Это очень здорово развивает собственные управленческие навыки. На мой взгляд, лучшая учеба — это когда ты сам учишь кого-то другого.
Мне периодически нужен всплеск мотивации. Иногда я получаю его, прочитав какую-то книгу. Иногда — прослушав книгу в аудио-формате, гуляя с собакой. Иногда — посетив какой-то семинар. Шведская программа — это однозначно всплеск мотивации.
